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Syndicat National de l’Administration Scolaire Universitaire et des Bibliothèques - Fédération Syndicale Unitaire


Accueil du site > Infos pratiques > Droits et obligations | 15 septembre 2011

Barèmes

Les barèmes dans les actes collectifs de gestion des personnels

Depuis plusieurs années se développe un discours convenu sur les vertus supposées d’une gestion « au mérite » des agents de la fonction publique. Elle serait plus valorisante et motivante pour les personnels qu’une gestion dite « à l’ancienne » présentée, de manière réductrice, comme reposant sur la seule ancienneté. Figure imposée à tout manager qui se veut moderne, ce discours ne résiste pas à une analyse un peu fine.

Tout d’abord, le mérite, qui bien entendu ne saurait être qu’individuel, ne fait l’objet d’aucune définition univoque. Il n’en existe donc ni unité de mesure ni instrument de mesure qui seraient universellement admis comme tels. Moyennant quoi le joli mot de « mérite » cache une bien vilaine réalité : l’arbitraire.

Ensuite, s’agissant des opérations d’avancement d’échelon ou de grade et de liste d’aptitude, le nombre de bénéficiaires effectifs est prédéfini, en quantité ou en pourcentage, par des dispositions réglementaires, statutaires ou budgétaires. Il est donc totalement indépendant des méthodes de sélection utilisées et, que les moyens employés soient « modernes » ou « ringards », il sera le même.

Compte tenu du décalage souvent énorme entre le nombre d’ayants droit et celui des bénéficiaires effectifs, tout acte collectif de gestion consiste donc à départager les postulants entre eux. Pour ce faire, nous considérons qu’il est indispensable de disposer d’outils qui permettent d’opérer ce partage de la manière la plus objective et la plus transparente possible. Ils doivent donc comporter des éléments quantifiables, seules les données chiffrées étant objectivement comparables entre elles.

De tels outils s’appellent des barèmes. Ils constituent des repères collectifs forts, même si leur application ne saurait être totalement mécanique. Les CAP doivent en effet conserver une marge d’appréciation pour tenir compte des situations particulières.

Une fois admise la nécessité de l’instrument, se posent alors un certain nombre de questions :
- quels doivent être les différents composants de chaque barème ?
- quel poids relatif de chacun à l’intérieur d’un même barème ?

Les lignes qui suivent ouvrent quelques pistes.

Quels barèmes pour quels actes de gestion ?

Seuls les actes collectifs de gestion, qui supposent un départage ou un classement des personnels, justifient l’utilisation d’un barème. Le recours aux barèmes n’étant rendu obligatoire par aucun texte réglementaire, leur utilisation ne peut être imposée a priori à l’administration. Leur élaboration résulte d’une négociation entre les organisations syndicales et l’autorité administrative. Ce sont des outils qui présentent bien des avantages :
- ils simplifient la tâche des services gestionnaires, en permettant deds comparaisons objectives,
- ils représentent un facteur de transparence et de lutte contre l’arbitraire pour les personnels et leurs représentants en permettant des comparaisons objectives,
- ils constituent pour les personnels un repère stable sur la durée en matière de déroulement de carrière.

Chaque acte de gestion, compte tenu de ses finalités propres, requiert un barème spécifique. Ainsi par exemple, les charges de famille n’ont rien à faire dans un barème de tableau d’avancement ou de liste d’aptitude. Pour chaque corps et chaque opération, le barème retenu doit s’appliquer à tous les personnels concernés, à l’échelle où la décision définitive est prise après consultation des CAP. Il doit être national pour les corps à gestion nationale et académique pour les corps à gestion déconcentrée.

Pour les corps à gestion déconcentrée, les barèmes -dans les académies où ils existent- ont une histoire et une logique qu’il ne serait pas opportun de bousculer brutalement. Il faut réfléchir à leur mise en cohérence et à leur harmonisation progressive.

Pour la même opération de gestion, le barème peut être différent pour les corps de niveaux hiérarchiques différents (A, B, C) d’une même filière (ASU, ITRF, Bibliothèques). Afin de tenir compte des missions et des contraintes spécifiques à chaque niveau hiérarchique, la nature des éléments pris en compte et leur poids relatif peuvent varier d’un corps à l’autre. Mais, à défaut d’identité, il est tout de même souhaitable de dégager une cohérence entre eux.

L’avancement d’échelon

Dans le cadre de la suppression de la note, le seul élément de tri devient le compte rendu de l’entretien professionnel. Le SNASUB revendique l’avancement d’échelon au même rythme pour tous, et non un barème ; ce qui est conforme au droit à la carrière, principe de base de la fonction publique. En attendant, il faut un « turn-over » des réductions d’ancienneté. Les élus du SNASUB refusent de soupeser, au travers de comptes rendus peu comparables, les « mérites » des uns à avancer plus vite que les autres.

L’avancement de grade, ou tableau d’avancement

Le SNASUB revendique pour tous les corps des carrières linéaires, sans barrage ni contingentement de grades. Le franchissement « au mérite » des grades d’un même corps est peu justifié, notamment en catégorie C, et parfois B : les agents ont des qualifications très supérieures à celles statutairement requises. Cela peut se discuter pour l’encadrement supérieur (secrétaires généraux, ingénieurs de recherche, conservateurs de bibliothèque, CASU). Encore qu’il soit bien délicat de comparer les mérites à travers les rapports d’activité.

En attendant la disparition des grades, sont à privilégier : le temps de blocage au dernier échelon du grade précédent, la proximité éventuelle de la retraite, l’ancienneté dans le corps, l’âge, éventuellement, le mode d’accès au corps (concours, liste d’aptitude). La « valeur professionnelle », traduite par une note ou une évaluation, devrait être minorée autant qu’il est possible, voire écartée, faute d’instruments de mesure fiables.

La liste d’aptitude

L’intégration dans un corps supérieur implique a priori un changement de qualification. Les emplois de catégorie C sont largement pourvus par des personnels « surqualifiés ». C’est aussi largement le cas en catégorie B de la filière administrative. L’accès à un corps supérieur n’est alors qu’une reconnaissance tardive. L’ancienneté dans les fonctions est à privi- ilégier, l’exigence de mobilité à écarter. Formations suivies : en l’absence d’égalité d’accès, nous ne sommes pas favorables à la prise en considération de cet élément. Par contre, il est possible de prendre en compte l’aptitude à exercer des responsabilités et à encadrer une équipe. Le mieux est de minorer la « valeur professionnelle » en introduisant des éléments plus objectifs :
- l’ancienneté générale de service et dans le corps d’origine,
- l’accès au corps d’origine par concours,
- l’admissibilité au concours du corps d’accueil,
- la note, quand elle continue à exister.

Le mouvement

Le barème sert essentiellement à déterminer l’ordre d’examen des demandes de mutation. Plus un individu est placé haut dans le barème, plus ses chances seront grandes d’obtenir satisfaction, notamment sur ses premiers voeux.

Pour un mouvement, le barème doit comprendre :
- des éléments communs aux candidats : l’ancienneté générale de service, l’ancienneté dans le corps, l’ancienneté dans le poste,
- des éléments personnels : rapprochement de conjoint ou assimilé, bonification, enfants à charge, années d’éloignement. La note ou le compte-rendu d”évaluation ne devrait pas intervenir dans le barème de mutation. Le mouvement est l’acte de gestion qui offre la plus grande marge d’initiative aux commissaires paritaires, et qui leur demande le plus de travail préparatoire et de compte rendu. Pour que le plus possible de collègues aient satisfaction, tout en respectant les voeux de chacun, il autorise à prendre des distances raisonnables avec le classement résultant du barème.

Cette opération présente néanmoins des difficultés particulières pour les corps d’encadrement et ceux qui regroupent des personnels aux spécialités professionnelles diverses et pointues. Le profilage se prête mal au barème.

Aucun mouvement n’existe pour les corps ITRF – d’où des possibilités de mutation très réduites pour lesquelles les CAP ne sont même pas consultées - alors qu’un mouvement appuyé sur les emplois types des BAP serait imaginable.

En résumé

Les barèmes sont des outils techniques susceptibles de simplifier, de clarifier et de rendre plus compréhensibles les actes de gestion collective des carrières. Ils sont aussi des instruments au service d’une politique de gestion. Les résultats ne seront pas les mêmes selon le choix des éléments constitutifs d’un barème et la pondération affectée à chacun d’eux.

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“Le joli mot de « mérite » cache une bien vilaine réalité : l’arbitraire”.